Einführung: Systemisches Organisationsentwicklung

Organisationen als „sozio-technisches System“

Welches Konzept zu den Veränderungsmöglichkeiten einer Organisation favorisiert wird, hängt stark von dem darunterliegenden Modell, wie Organisationen funktionieren, ab. Vor dem Krieg – Frederick Taylor und Henry Ford wären hier zu nennen – ging man noch davon aus, dass Organisationen als eine Art von „Uhrwerk“ zu betrachten sind. Jede Abteilung, jeder Mitarbeitende stellt ein Zahnrad im Getriebe der großen Maschine dar, die gut geölt und alles mit einander synchronisiert werden muss, damit die Ergebnisse stimmen. Faktisch musste man sich aber über die Zeit eingestehen, dass das irgendwie nicht der Realität entsprach. Auch wenn man auf dem Papier oftmals leicht identifizieren konnten, wo sich Effizienzen heben ließen, zeigte sich bei der Umsetzung immer wieder erstaunliche Widerstände, Beharrungskräfte oder Effizienzverluste an unvorhergesehenen Stellen.

Auch aufgrund verschiedener empirischen Untersuchungen geht man heute eher davon aus, dass Organisationen als „soziotechnische Systeme“ funktionieren. „Technisch“ sind sie, weil ihrem Funktionieren tatsächlich erst einmal klare Abläufe, Verantwortlichkeiten und Funktionen zugrundeliegen. Allerdings führt der soziale Anteil, also die realen Menschen, die diese Organisation prägen, mit ihren individuellen Erfahrungen, Weltverständnis und Kommunikationsverhalten, dazu, dass sich eine ganz eigene Art ausprägt, wie die Dinge erledigt werden. Wird nun versucht von außen, Änderungen in dieser Art herbeizuführen, sorgt das sozio-technische System dafür, dass diese auf eine spezielle, für Außenstehende nicht verständliche Weise interpretiert und realisiert wird. Organisationentwicklung lässt sich nach diesen Überlegungen damit faktisch nicht von außen diktieren, sondern muss vom System selbst gewollt und auf eine ihm gemäße Art durchgeführt werden.

Wie nimmt ein System die Umwelt wahr?

Eine Organisation kann damit als ein „System“ betrachtet werden, das für Außenstehende eher wie eine „Blackbox“ funktioniert: man kann zwar beobachten, was rein- und rausgeht, aber so richtig erklären, warum genau dieses Ergebnis dabei herausgekommen ist, kann man nicht. Diese Sicht folgt der klassischen Systemtheorie, wie sie z.B. Niklas Luhmann entwickelt hat. In der systemischen Organisationsentwicklung wird eine Organisation als ein komplexes System betrachtet, in dem die Menschen zueinander in Beziehung stehen und miteinander interagieren. Anders als eben bei einem Maschinen- oder Handlungsmodell lassen sich dabei die einzelnen Interaktionen nicht linear auf eine bestimmte Motivation zurückführen, sondern sind bestimmt durch ein Wirkungsgefüge aus (gemeinschaftlichen) Wirklichkeitsverständnis, expliziten und impliziten Regeln sowie gemeinsamen Narrativen.

Ein solches System definiert sich zu allererst, indem es sich gegenüber seiner Umwelt, also allem, was nicht zum System gehörig, abgrenzt. Oder wie Organisationen sich üblicherweise definieren, in dem sie ihre eigenen Ziele definieren, Mitarbeitende aufnehmen sowie eine Struktur und Prozesse ausbilden. Dadurch wird festgelegt, wer und was nicht dazugehört und damit als außenliegend, also als Umwelt, zu betrachten ist.

Damit kommt der Kommunikation eine wichtige Bedeutung zu. Sie stellt Beziehungen zwischen den einzelnen Menschen im System her. So kann über Beobachtungen gesprochen und diese reflektiert werden. Mit dieser Kommunikation werden wichtige Entscheidungen getroffen. Aufbauend auf dieser Art von „Selbstbeobachtung“ werden Regeln entwickelt, die das gemeinsame Zusammenarbeiten bestimmen und sich dann auch ein stückweit verselbständigen. Es geht um die Entwicklung eines gemeinsamen Wirklichkeitsverständnisses mit einer eigenen „kulturellen DNA“, wie das Schein (S. 9f) nennt. Sie stellt das Fundament jeder Organisationskultur dar. Anders ausgedrückt, „konstruiert“ das System ein stückweit seine eigene Wirklichkeit.

Was bedeutet Veränderungsbedarf für ein System?

Eigentlich genügt das System sich selbst. Es hat für sich einen Grund zu existieren gefunden und organisiert sein Leben nun um diesen Sinn herum, egal, ob außenherum sich die Welt ändert oder nicht. Wenn man böse sein wollte, könnte man sagen, dass die Katholische Kirche ein gutes Beispiel für ein solch selbstgenügsames System ist – auch wenn die Zeichen der Zeit doch auch an diesem System schon ganz ordentlich nagen.

Genau deswegen sollte das System seine Umwelt genau beobachten und merken, wenn diese sich ändert, um gegebenenfalls darauf zu reagieren und sich weiterhin als eigenständig definieren zu können. Ansonsten droht nämlich die Selbstauflösung – im Fall der Kirche, der Verlust der Kirchenzugehörigen, bei einem Unternehmen, weil es keine Käufer:innen für die angebotenen Produkte findet. Doch das Beobachten der Umwelt stellt sich für das System als gar nicht so einfach dar. Da es sich als getrennt vom Rest versteht, kann es mit den Zeichen und Hinweisen daraus gar nicht so einfach etwas anfangen.  Vielmehr müssen eigene Mechanismen entwickelt werden, um Informationen aus der Umwelt wahrzunehmen und richtig zu interpretieren. Aufbauend auf dieser Interpretationen können dann Handlungsentscheidungen getroffen werden.

Dabei herrschen einige Beharrungskräfte vor. Zum einen werden aufgrund des vorhandenen Wirklichkeitsverständnissen die ständigen Beobachtungen und deren Interpretation sofort gefiltert sowohl von dem, was man bisher bereits kennt und beobachtet hat, als auch im Sinne der vorhandenen Organisationskultur interpretiert. Man hat daher „blinde Flecken“. So z.B. die deutsche Automobilindustrie, die lange Zeit nicht verstanden hatte, dass Elektromobilität ein wichtiger Baustein im Kampf gegen den Klimawandel werden wird.

Reflexivität als Voraussetzung für Veränderungen

Um nicht in die Falle der blinden Flecken zu geraten, bedarf einer besonderen Reflexion (die Systemtheorie spricht von „Beobachtung zweiter Ordnung“), die quasi außerhalb der eigenen Wirklichkeit steht, um zu bemerken, dass man selbst nicht alles wahrnimmt. Es stellt eine Form des Innehaltens und des Bewusstmachens der Beschränktheit der eigenen Position dar. Entscheidend für die Wandlungsfähigkeit einer Organisation ist damit, wie gut sie in der Lage ist, neues Wissen in ihr System wahrzunehmen und angemessen zu integrieren, also Beobachtung zweiter Ordnung zuzulassen. Dies gilt in der Organisationsentwicklung nicht nur für Individuen, sondern auch für ganze Organisationen. Fehlt dieser reflexive Moment, wird die Störung bestenfalls zwar wahrgenommen, aber nur als reine Anomalie, und damit als nicht systemrelevant verworfen.

Idealerweise entwickelt eine Organisation bereits in Zeiten relativer Ruhe solche Mechanismen zur Selbstreflexivität. Dazu gehört eine offene Kommunikationskultur genauso wie die Möglichkeit, regelmäßig auf die bisherigen Erfolge, aber auch Herausforderungen zu schauen. Man kann sogar bewusst gewisse Irritationen im Alltag einbauen, um ein solches Denken zu födern. Das gemeinsame Sprechen über Qualitätsvorstellungen können als Katalysator dienen. Agile Methoden fördern nicht nur, in kleinen Iterationen neue Dinge auszuprobieren und dazuzulernen, sondern auch das Nachdenken über das eigene Zusammenarbeitsmodell.

Organisationsberatung als begleitende Funktion

Betrachtet man eine Organisation als eine Art von System, das nicht einfach auf eine Ursache-Wirkungs-Schema reduziert werden kann, verändert sich auch der Blick darauf, wie man eine Organisation bei ihrem Veränderungswunsch begleiten kann. Veränderungsbedarfe entstehen vor allem, wenn sich die umliegende Welt für ein System so ändert, dass es seine Grundprämissen hinterfragen und gegebenenfalls neu ausrichten muss. Dies geschieht z.B., wenn Gelder gekürzt oder Angebote nicht mehr wahrgenommen werden. Werden die Irritationen aus der Umwelt als relevant für das System verstanden, muss es sich neu ausrichten. Das wäre dann die Organisationsentwicklung.

D.h. eine Organisation kann sich nur selbst entscheiden, sich zu verändern. Es nützt nichts, wenn das „verordnet“ wird oder mit einem Top-Down-Approach von einigen wenigen „befohlen“. Es bedarf vielmehr besonderen Formen der Reflexion, breite Gesprächsangebote und genug Raum, um einen eigenes, gemeinsames Vorgehensmodell zu entwickeln. Das System als Ganzes muss bereit sein, sich auf die Reise zu machen. Wird darauf nicht genug Zeit verwendet, droht jeglicher Veränderungswille an der eigenen Blind- und Trägheit zu zerschellen.

Die gute Nachricht lautet hierzu, dass eine Organisation viel dazu beitragen kann, sich hin zur Umwelt zu öffnen und eine Kultur der Reflexivität zu entwickeln. Organisationberatung wird daher von mir so verstanden, dass man die Organisation darin unterstützt, diese Reflexivität zu kultivieren und dafür zu nutzen, schnell und zielführend den Veränderungsbedarf zu initiieren. Umgekehrt heißt das aber auch, dass Erfolg und Misserfolg davon abhängt, wie hoch die Bereitschaft in der Organisation ist, sich mit solchen Themen außeinanderzusetzen. Kein Druck von außen wird dies erreichen.