Einführung: Qualität und Organisationsentwicklung

Verhältnis Qualität und Organisationsentwicklung

Natürlich sollte man sich immer auch die Frage stellen, wie man bei Veränderungsprojekten qualitätsvoll vorgeht. Doch in diesem Beitrag soll es vielmehr darum gehen, inwieweit die Beschäftigung mit Qualität genutzt werden kann, überhaupt Bedarf zur Veränderung wahrzunehmen und sich auf den richtigen Weg zu machen. Die Frage lautet also nicht (nur), wie kann bei Veränderungen Qualität sicherstellt, sondern vielmehr, wie Qualitätsfragen zum Treiber von Veränderungen werden können?

Wie in dem Beitrag zur Systemischen Organisationsentwicklung bereits dargelegt, bedarf es einiger Anstrengungen für eine Organisation, über ihre eigenen Grundlagen nachzudenken. Aber nur dann, wenn ihr genau das gelingt, ist sie auch in der Lage, Veränderungsbedarfe zu identifizieren. Meine Überzeugung ist es, dass das Nachdenken über die eigenen Qualitätsvorstellungen genau dies ermöglicht. Fragen nach dem, was einem von den anderen unterscheidet, was einem wichtig ist, woran frau erkennt, dass etwas „gut“ und damit qualitätsvoll ist, helfen, das Selbstverständnis zu artikulieren und sich von anderen zu unterscheiden. Und nur, wenn diese gestellt werden, kann überhaupt Veränderungsbedarf identifiziert werden.

Was bedeutet Qualität für eine Organisation?

Ein Unternehmen produziert für eine bestimmten Markt. Dies gilt auch für Dienstleistungsunternehmen oder gemeinnützige Einrichtungen. Wenn es kein Bedarf an ihrem Angebot, ihrer Leistung, gäbe, oder diese nicht den Erwartungen der Kundschaft entspricht, könnten sie nicht – weder faktisch, noch aus systemischer Sicht – existieren.  So ist Qualität das entscheidende Kriterium für den Erfolg einer Organisation, aber es ist auch ein anderer Ausdruck dafür, was man oder frau denkt, wie gut zusammengearbeitet wird und welches Ergebnis dies liefern sollte.

Diese Leistung wird auf eine spezifische Art und Weise erbracht, die mit der eigenen Unternehmenskultur zusammenhängt. Um überhaupt zu wissen, was in einer Organisation, einer Einrichtung unter Qualität verstanden wird, muss also viel miteinander gesprochen werden. Kommunikation sowohl innerhalb der eigenen Organisation als auch nach Außen ist essenziell. Denn es ist nicht nur wichtig, dass eine Organisation für sich Qualität definiert, sondern versteht, was die Umwelt darunter versteht. Sonst werden die Dienstleistungen oder Produkte nicht mehr nachgefragt und die Organisation verliert ihre Existenzberechtigung.

Verbindung aus Produktqualität und Prozessqualität ist wesentlich

Die Leitfrage lautet daher im Qualitätskontext immer:  Wie wollen wir qualitätsvolle Arbeitsergebnisse produzieren und woran werden wir erkennen, dass es uns gelungen ist? Um richtig verstehen zu können, was zu verändern ist, wenn das Ergebnis den eigenen (und anderen) Qualitätsansprüche nicht mehr entspricht, genügt es allerdings nicht, nur über das „Was“, sondern vor allem auch über das „Wie“ zu sprechen. Denn wenn zwar klar ist, wie gute Qualität aussieht, aber keine eine Idee hat, wie man diese in der eigenen Organisation erreicht, ist nicht viel gewonnen.

Die Antwort darauf verbindet die Einigung auf die geforderten Eigenschaften des zu bereitzustellenden Angebots bei gleichzeitiger Herstellung eines gemeinsamen Wirklichkeitsverständnisses. Es definiert die Parameter, die dafür wesentlich sind und ermöglicht rückblickend die Überprüfung des Erfolgs sowie ggfls. die Anpassungen an das gemeinsam Erarbeitete. Eine Organisation kann sich so in Schwingungen versetzen und Bewegung in ein sonst auf eher starren Prinzipien aufgebautem System bringen.

Dieselbe Logik kann und muss natürlich auch bei einem Veränderungsvorhaben angewandt werden: wenn eine Organisation bereits identifiziert hat, was verändert werden soll, dann muss sowohl klar sein, was die Qualitätskriterien für die geänderte Organisationsform aussieht, als auch, wie der Weg dorthin aussehen kann. Das heißt nicht, dass frau sich auf dem Weg dorthin ununterbrochen fragen muss, ob das Ziel immer noch das richtige ist, aber es kommt schon mal Bewegung in die Sache.

Unterschied im Vorgehen zum klassischen Qualitätsmanagement

Klassisches Qualitätsmanagement hat diese Zusammenhänge aus dem Auge verloren. Das „Was“ wird irgendwann mal durch das Management festgelegt und das „Wie“ gleich mit. Selbst, wenn dies noch dialogisch mit den Mitarbeitenden zusammen geschehen ist, wird es im Folgenden nicht mehr kritisch hinterfragt. Das Ergebnis ist stur abzuarbeitende Verfahrensanweisungen, bei denen keine Sinnfragen erlaubt sind. Und so sehr man auch versucht hat, japanischen Methoden ins das Management von Qualität zu integrieren, die die Mitarbeitenden stärker einbeziehen und prozessbezogener vorgehen, gelingt es eher selten, dabei auch die eigenen Grundlagen oder gar die Umwelt in den Blick zu nehmen.

Agile Methoden hingegen öffnen deutlich besser den Raum zur Reflexion und nach Außen. Beständig fordern sie einerseits ein, das gelieferte Ergebnis am eigenen Qualitätsstandard und denen der Kund:innen abzugleichen. Andererseits verlangen sie, sich regelmäßig Gedanken über die Qualität der Zusammenarbeit zu machen. Verbesserungsideen sowohl am Produkt wie auch an der eigenen Arbeitsweise können schnell aufgenommen und ausprobiert werden.

Daraus abgeleitete Grundprämissen für meine Überlegungen

• Das Sprechen über Qualität ermöglicht eine Öffnung eines Unternehmens hin zur Umwelt (was sind die Anforderungen an unser Angebot?) und verbindet diese mit den Überzeugungen, die in einer Organisation vorherrschen.
• Um die gewünschte Verbindung zwischen Organisation und Umwelt über die Qualität hinzubekommen, genügt es nicht, nur über die Qualität des bereitzustellenden Angebots zu sprechen, sondern auch über die Art und Weise, wie diese erstellt werden, also auch über die Qualität der Zusammenarbeit.
• Veränderungen in einer Organisation lassen sich nicht befehlen, sondern geschehen, wenn das System insgesamt zu der Überzeugung gekommen ist, sich verändern zu wollen. Das geschieht über Kommunikation, diese muss am Fließen gehalten werden. Damit wird auch das Verständnis von Qualität fließend. Was heute als qualitätsvoll verstanden wird, kann morgen ganz anders definiert sein.
• Qualitätsmanagementsysteme sind hierfür nur begrenzt zielführend, genauso wenig, wie Qualitätsfragen auf eine besondere Abteilung zu überantworten. Die Gefahr einer Abkapselung ist dann sehr hoch. Vielmehr müssen Qualitätsfragen über Ankerpunkte in den Arbeitsalltag integriert, beständig einfordert, kritisch hinterfragt und damit zu einem Grundprinzip der Unternehmenskultur gemacht werden.
• Agile Methoden erlauben sowohl eine Flexibilisierung der Zielperspektive in der Veränderungsarbeit als auch beim Reden über Qualität. Sie öffnen eine Organisation Richtung Umwelt und geben zugleich klare Strukturen, um sich auf den Weg zu machen. Sinnvoll eingesetzt, können sie Druck besser managen, den Einzelnen mehr Gehör verschaffen und die nötige Reflexion für die Organisation ermöglichen.