Foto: Rosenfeld Media – CC BY 2.0
Das Modell wurde in den 2000er-Jahren von Dave Snowden, einem walisischen Berater und Wissensmanager, entwickelt und beschreibt Sinngebung und Arbeiten in komplexen Systemen. Auch wenn es das Modell schon eine Weile gibt, ist es erst in der letzten Zeit so richtig bekannt geworden (mehr dazu siehe „The Cynefin Co.„). Für mich wurde es zu einem „Augenöffner“ dafür, dass frau sich oft nicht genug Gedanken darüber macht, welche Art von Problem zu lösen ist. Je nachdem, muss anders bei der Lösungsfindung vorgegangen werden. Verwendet man quasi die falschen „Werkzeuge“, sind die Chancen eher gering, dass eine vernünftige, geschweige denn nachhaltige Lösung auf das zugrundeliegende Problem gefunden wird. Ich möchte daher das Modell hier vorstellen und einige Überlegungen zum Thema “systemische Organisationsentwicklung” anschließen.
Vorstellung des Modells
„Cynefin“ ist ein walisischer Ausdruck, der zuallererst dafür steht, dass der Mensch durch so viele verschiedene Umweltfaktoren und Erfahrungen geprägt ist, dass es nie gelingen kann, den jeweiligen Einfluss einzelner Aspekte im Konkreten sinnvoll zu benennen. In der Weiterführung des Gedankens geht es darum, dass wir bzw. Organisationen sich in einem Umfeld bewegen, das so viele Einflussfaktoren hat, dass es bei Veränderungen nicht immer klar ist, wie sich dabei Ursache und Wirkung zueinander verhalten. Das gilt sowohl für ungewollte Ergebnisse in einem bekannten Setting (also z.B., wenn ein Förderantrag plötzlich scheitert), als auch, wenn sich eine Einrichtung mit komplett neuen Herausforderungen wie Digitalisierung oder einer Pandemie konfrontiert sieht.
Snowden unterscheidet vier verschiedene Szenarien, die bei Störungen und neuen Herausforderungen auftreten können und die sich stark in der Bearbeitung unterscheiden:
Simpler Kontext
Hier können Ursache und Wirkung klar beschrieben werden. Wenn z.B. eine Maschine, die bisher einwandfrei funktioniert hat, plötzlich jede Menge Ausschuss produziert, dann lässt sich normalerweise schnell ein defektes Einzelteil identifizieren. Wird es ersetzt, läuft die Maschine wieder einwandfrei. Bei der Lösung kann üblicherweise auf bereits gemachte Erfahrungen zurückgegriffen werden, mit deren Hilfe das Problem in ein bekanntes Schema und damit auch auf eine bekannte Lösung gebracht wird („da die fehlerhaften Teile alle rechts dieselbe Delle aufweisen, hilft normalerweise eine Neukalibirierung der Maschine“). Bei der Arbeit mit Menschen lässt sich normalerweise kein so einfacher Wirkzusammenhang herstellen.
Komplizierter Kontext
Im komplizierten Kontext gibt es zwar noch eine klare Problembeschreibung, aber das Gesamtsetting ist so verwickelt, dass die Lösung nicht sofort identifiziert werden kann. Nach meinem Gefühl ist das oft in der deutschen Bürokratie zu finden: als “normaler Mensch” ist es fast unmöglich zu verstehen, was für Genehmigungen frau von welcher Behörde bis wann braucht, wenn z.B. einen Erweiterungsbau für eine vorhandenes Gebäude zu planen ist. Man muss sehr viel Zeit auf Ämtern einplanen, um alle Dokumente zu verstehen und zufriedenstellend ausgefüllt zu bekommen. Dennoch handelt es sich um ein an sich nachvollziehbares Verfahren, für das nur spezielles Expert:innenwissen gebraucht wird. Daher gibt es in einem komplizierten Kontext immer noch einen objektiv nachvollziehbaren Weg, den auch andere gehen könnten, wenn sie auf dasselbe Problem stoßen und sich entsprechend einarbeiten.
Komplexer Kontext
In einem solchen Kontext bewegen sich Aufgaben im sozialen Bereich, aber auch Organisationen üblicherweise, die sich strategisch neu aufstellen oder existenziellen Bedrohungen begegnen müssen: Selbst wenn es vielleicht einzelne, klare Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge gibt, die beschrieben werden können, sind die Faktoren so stark miteinander verwoben oder so vielzählig, dass man nicht mehr vorherzusagen ist, was passiert, wenn man an einer Stellschraube dreht. Corona ist ein sehr dramatisches, aber gutes Beispiel dafür. Keiner wusste, was wirklich effektive Maßnahmen waren, bevor sie nicht ausprobiert wurden.
Bei komplexen Problemen gibt es nicht „den“ Lösungsweg. Vielmehr muss sich frau gewissermaßen iterativ, über Wiederholungsschleifen und kleine Fortschritten an die eigentliche Lösung heran”robben”. Auf diese Weise wird idealerweise die Komplexität soweit reduziert, dass frau sich idealerweise nur noch in einen komplizierten Kontext bewegt. Das klappt aber nicht immer. Manche Verhältnisse werden immer komplex bleiben, wie z.B. im Fall einer Pandemie. Daher besteht bis heute noch keine Einigkeit über die Richtigkeit mancher Maßnahmen. Und bei einer nächsten Pandemie, die vielleicht nicht über Tröpfchen übertragen wird, sondern auf anderem Weg, helfen uns die jetzt gemachten Erfahrungen auch nicht weiter…
Chaotischer Kontext
Ein solcher Kontext lässt sich tatsächlich nicht mehr kontrollieren. Chaos tritt üblicherweise in Fällen von Kriegsausbrüchen oder bei Naturkatastrophen ein. Menschen fliehen kopflos vor der Bedrohung, unvorhersehbare Schäden entstehen, es gibt keine vernünftige Notfallpläne, die erlauben, die Krise zu bewältigen. In diesem Fall bleibt nichts anderes übrig, als die chaotischen Umstände soweit zu reduzieren, dass die Krise zwar nicht behoben ist, sich aber Richtung komplexen Kontext bewegt. D.h. es wird versucht, erstmal nur eine Stabilisierung zu erreichen und mit Hilfe von Einzelmaßnahmen die schlimmsten Folgen einzudämmen.
Ein gutes Beispiel dafür war die Flutkatastrophe im Ahrtal 2021, wo es ganz zu Beginn vor allem darum ging, alle Menschen in Not auf trockenen Grund zu bringen, gebrochene Dämme zu verstärken und mit Hilfe von Hubschraubern dringend gebrauchtes Material zu abgeschnittenen Orten zu bringen. Erst nach dieser Nothilfe war es möglich, strukturiert über Hilfsprogramme, Wiederaufbau und Entschädigungen nachzudenken. Damit wurde aus dem Chaos ein zumindest nur noch komplexer Fall, bei dem zwar immer noch über Prioritäten gestritten werden konnte (z.B. Wiederaufbau oder eher nur Abriss der Reste), aber zumindest die kurzfristige Bedrohung gebannt war. Hier war gar keine Zeit, über Ursache- und Wirkungszusammenhänge nachzudenken. Es muss intuitiv und damit aufbauend auf bisherigen Erfahrungen reagiert werden. Die Situation bekommt frau so nicht gelöst, nur beruhigt.
Wie lässt sich sowas auf Themen der Organisationsentwicklung übertragen?
Jeder der vier Kontexte verlangt also eine andere Art der Reaktion. Während die einfachen Probleme recht schnell und regelhaft gelöst werden können, muss bei zunehmender Verwicklung der Zusammenhänge eher experimentell oder gar intuitiv reagiert werden. Nach meiner Einschätzung handelt es sich im Kontext der Entwicklung einer Organisation mindestens um eine komplexen Situation. Das hat auch etwas damit zu tun, dass wir es mit einem sozialen System zu tun haben. In einem solchen System gibt es keine klaren Ursache-Wirkungszusammenhänge mehr, sondern es reagiert nach Regeln und Logiken, die zum größeren Teil der Rationalität nicht zugänglich sind.
Unterschätzen aber die Verantwortlichen die Komplexität eines Veränderungsvorhabens wird zu schnell auf einfache Antworten zurückgegriffen. Sie denken, sie wüssten schon, was zu tun ist und reagieren in einem bekannten Muster (“was das letzte Mal geholfen hat, wird dieses Mal auch funktionieren”). Anschließend ist die Verwunderung groß, wenn die Realisierung nicht die gewünschten Effekte bringt, oder sich das Problem verschiebt oder sogar verstärkt. Es fehlt, um es mit anderen Worten zu sagen, bei solchen Gelegenheiten an der eigenen Reflexionsfähigkeit, die verlangen würde, einen Schritt zurückzutreten und zuzugeben, dass es blinde Flecken gibt und Reaktionen nicht vorhersehbar sind.
Tatsächlich tun Entscheider:innen: in einer solchen Situation gut daran zuzugeben, wenn sie keine klaren Antworten auf die vorhandenen Herausforderungen haben. Mit dieser Transparenz können sich alle zusammen auf eine Entdeckungsreise begeben, die auch Fehlschläge erlauben. Spätestens jetzt wird klar, dass es hier nicht nur um Entscheiden, sondern auch um Kommunikation und Einbezug aller Betroffenen geht. Komplexe Kontexte lassen sich nicht allein im stillen Kämmerlein bewältigen. Hier ist Teameffort gefragt und sollte integraler Bestandteil jedes Organisationsentwicklungsprozesses sein.
Dr. Dina Brandt 
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