Konflikte in Teams

Foto: Mark Freeth – CC BY 2.0

1. Konflikte als Chance
2. Identifikation der Qualität des Konflikts
3. Arten von sachlichen Konflikten
4. Disruptive Konflikte

Keiner will, dass in einem Team Streit oder unterschwellige Aggression herrscht. Das Ideal ist vielmehr eine gut aufeinander abgestimmte Mannschaft, in der jede:r jede:n kennt und schätzt. Die Aufgaben sind klar verteilt, es gibt keine Abstimmungsprobleme, jeder weiß um die Stärken der anderen. So die Theorie.

Konflikte als Chance

Tatsächlich weiß jede:r, dass es eher selten ganz harmonisch in einem Team oder Organisation zugeht. Meinungsverschiedenheiten oder sogar ausgewachsene Konflikte finden sich immer wieder, wenn man regelmäßig miteinander zusammenarbeitet. Solange sie nicht auf die persönliche Ebene rutschen, sind sie tatsächlich auch wichtig und Ausdruck davon, dass sich die Menschen synchronisiert, d.h. am → gemeinsamen Weltbild arbeitet. Meist geht es um Zielkonflikte, oder, um es in meinen Worten zu sagen: es geht darum, abzugleichen, welches Qualitätsverständnis für die Zusammenarbeit und die erwarteten Ergebnisse gebraucht wird.

Welches Vorgehen wählen wir, um einen neuen Prozess zu entwickeln (mit Beteiligung aller, nur ausgewählten Personen, nur das Management…)? Wie können wir gegenüber unseren Geldgeber:innen besser unsere Ergebnisse kommunizieren (regelmäßiger Newsletter, Tag der offenen Tür, gedruckter Jahresbericht…)? Warum muss ein Verfahren vermeintlich so kompliziert sein? Ziel der Diskussionen ist es, sich einig darüber zu werden, welche Effekte man sich durch welche Maßnahme erwartet. Das hat viel damit zu tun, welche Kausalitäten man hinter den Dingen gelernt und damit für richtig erachtet.
Wären sich alle in diesen Fragen einig, gäbe es vielleicht keine Konflikte im Team, aber die Sicht auf die Welt wäre eine sehr einfache, stromlinienförmige. Das wird der → Komplexität der Welt nicht gerecht. Streit bedeutet umgekehrt, dass den Menschen ein Thema wichtig ist. Wenn nicht mehr darüber gerungen wird, wie am besten Wirkung in der Welt erreicht werden kann, dann ist das ein Zeichen dafür, dass frau die Hoffnung verloren hat, etwas bewirken zu können!

Im Folgenden möchte ich aus der Perspektive einer hinzugezogenen Dritten, als Beraterin quasi, darauf eingehen, wie man einen solchen Konflikt analysiert und adressiert. Was nicht bedeuten soll, dass man nicht auch als am Konflikt Beteiligte sich diese Fragen stellen kann…

Identifikation der Qualität des Konflikts

Als Beispiel soll der Fall dienen, dass in einer Organisation der Genehmigungsantrag für eine Fortbildung von vielen Mitarbeitenden als viel zu umständlich wahrgenommen wird. Es gibt den Vorschlag, ihn zu ändern. Eine größere Diskussion bricht vom Zaun, weil der verantwortliche Kollege bei HR grundsätzlich eine Änderung am Prozess mit der Begründung ablehnt, dass das Verfahren vor 2 Jahren erst entwickelt wurde und die Software darauf angepasst wurde und überhaupt. Eine Abteilung schießt da besonders dagegen, weil sie sagt, dass sie damals, als der neue Prozess entwickelt wurde, gar nicht daran beteiligt war, und überhaupt, die Welt bleibt nicht stehen…

Ich breche hier ab und möchte an diesem Beispiel vielmehr ausführen, dass es wesentlich ist, erst einmal festzustellen, ob es sich um einen persönlichen Konflikt handelt, also dass eine Kollegin aus der einen Abteilung regelmäßig in Streitereien mit dem Kollegen aus HR verfällt, oder ob es tatsächlich einen Klärungsbedarf aus organisationaler Sicht gibt. Bei persönlichen Konflikten bringt es nichts, sich mit der Sachebene zu beschäftigen. Das muss anders gelöst werden. Kann das aber ausgeschlossen werden, gilt als nächstes erst einmal, die Art des Konflikts zu identifizieren.

Arten von sachlichen Konflikten

Gerhard Schwarz hat folgende Kategorisierung vorgenommen:

Einerseits ergeben sich Konflikte aufgrund verschiedener Gruppenzugehörigkeiten:

• Gruppe (z.B. Abteilung) vs. Organisation,
• Zentrale Einheiten vs. dezentrale Einheiten,
• Doppelmitgliedschaften (z.B. als Teil einer Abteilung, aber auch z.B. als Teil der Gruppe „Azubis“).

Andererseits kreisen Konflikte um folgende Themen:

• Normkonflikt, also wie Dinge zu regeln sind,
• Strukturkonflikte, also wo die Dinge zu regeln sind,
• Verfassung, Repräsentations- oder Legitimationskonflikte, also wer die Dinge regeln darf.

In unserem Fall wäre z.B. zu klären, wie stark sich HR grundsätzlich “abgetrennt” vom restlichen Unternehmen sieht. Stützende Abteilungen sehen sich oft mit dem Vorwurf konfrontiert, nicht nah genug an den produktiven Bereichen. Oder umgekehrt könnte es in diesem Fall auch ein Problem sein, dass in der konkreten Abteilung erwartet wird, dass das höhere Management solche Sachen entscheidet und der Kollege von HR hierzu gar nichts zu sagen hat…

Man kann also sagen, dass sich ein konkreter Konflikt widerspiegelt, wie Dinge in einer Organisation zu erledigen und zu entscheiden sind. Dies gelingt oftmals durch ein beharrliches Fragen mit “Warum?” oder “Was würde Deiner Meinung passieren, wenn man immer so vorgehen würde?” oder auch “Gib Beispiele, wo das Deiner Meinung nach schon mal so gelaufen ist?”. Daran werden Muster erkennbar, die zeigen, auf welcher Ebene der Konflikt angesiedelt und zu besprechen ist.

Dies gilt allerdings nur für Konflikte, die sich im Sinne des → Cynefin-Modell als zwar kompliziert, aber als noch zerlegbar erweisen. Ursachen-Wirkungsmechanismen lassen sich benennen und kausal nachverfolgen. Eine der Schwierigkeiten, das sei nochmal explizit erwähnt, ist jedoch, dass man zu schnell dazu neigt, Dinge als “nur” kompliziert einkategorisieren, die sich aber tatsächlich als deutlich komplexer erweisen.

Disruptive Konflikte

Das eben beschriebene Vorgehen funktioniert nämlich nur, wenn an sich klar ist, was das eigene Umfeld ist und was die Organisation im Kern ausmacht. Manche Konflikte sind aber so fundamental, dass sie sich nicht auf die Kategorien von Gerhard Schwarz reduzieren lassen. Sie treffen das Innere einer Organisation und sind vielmehr Ausdruck davon, dass nicht mehr klar ist, wohin die Reise gehen soll. Dies zeigt sich oft in offenen Machtkämpfen zwischen verschiedenen Bereichen.

Hier hilft keine Versachlichung der Diskussion und die Suche nach Konsens, sondern sie können interpretiert werden als Richtungskämpfe, die darüber ausgefochten werden, ob eine Organisation noch auf dem richtigen Weg sind. Sie triggern sich herunter auf Alltagsproblem, werden in Stellvertreterkonflikten kurzfristig ausgefochten, aber es ändert nichts daran, dass viele bereits zum Ergebnis gekommen sind, dass sich Dinge grundlegend ändern müssen.

Tauchen also Themen immer wieder und auf verschiedenen Ebenen auf, wird es nicht genügen, sich lokal damit zu beschäftigen. Dann ist es erforderlich, eine Organisation als Ganzes dazu zu bringen, über sich nachzudenken und Veränderungsbedarfe zu identifizieren: wir sind dann im Bereich der Organisationsentwicklung, die noch einmal andere, → agilere Mechanismen braucht, um erfolgreich zu sein.

• Schwarz, Gerhard: Konfliktmanagement. Konflikte erkennen, analysieren, lösen, 9. Auflage, Wiesbaden, Springer Gabler, 2014. ↑