- Betrachtungsebenen in einer Organisation
- Das Organisationshaus als Rahmen für Organisationsentwicklungsthemen
- Wie kann das Organisationshaus konkret genutzt werden?
- Und wie kommt jetzt die Qualität hier ins Spiel?
In meinem Berufsleben habe ich immer wieder Umstrukturierungen oder die Einführung von neuen Abläufen erlebt, die auf dem Papier sehr plausibel aussahen. Es ging um Effizienzsteigerung (“da wird jetzt viel mehr auf uns zukommen”) oder ein neues Tool (“damit wird gleich alles viel übersichtlicher”). Einmal implementiert, kam aber der Motor ins Stottern. Viele der Mitarbeitenden tun sich mit dem Transfer des theoretisch Überlegtem in die Praxis deutlich schwerer als gedacht, neue Hürden in Form von technisch unvorhersehbaren Problemen tun sich auf oder die restliche Organisation ist irgendwie auf die neuen Abläufe nicht vorbereitet worden…
Eine meiner Erfahrungen hierbei ist, dass das Management oftmals unterschätzt, wie tiefgreifend die Veränderung ist, die vorgenommen wurde, bzw. die sich vollziehen muss, wenn die Neuerung Wirkung entfalten soll. Oftmals werden nur die offensichtlichen Dinge entschieden (“Wie schaut dann das neue Organigramm aus?”). Dabei wird nicht mitbedacht, dass eine Organisation ein soziales Sytem ist, das eigene Vorstellungen von Zusammenarbeit hat. Hier gibt es auf verschiedenen Ebenen Wirkzusammenhänge, die nur begrenzt per “Order de Mufti” verändert werden können. Was diese Ebenen sind, möchte ich in diesem Einführungsartikel darstellen.
Betrachtungsebenen in einer Organisation
In der heutigen Organisationssoziologie gibt es verschiedene Definitionen, was eine Organisation im Kern ausmacht bzw. zusammenhält. Meist wird auf den Soziologen Stefan Kühl verwiesen, der drei Merkmale charakterisiert: Mitgliedschaft (also eine formale Zugehörigkeit wie z.B. ein Arbeitsvertrag), Zweck (der sich durch die Ziele einer Organisation ergeben) und Hierarchie (also formale Entscheidungsstrukturen). Fehlt eines dieser Charakteristika, kann nicht von einer Organisation gesprochen werden, sondern nur von einer bestimmten Gruppe.
Dies kann als Inspirationsquelle dienen, genügt aber nicht, wenn es um die wesentlichen Betrachtungsgegenstände bei einer Organisationsentwicklung geht. Die Begriffe, die Kühl gewählt hat, sind relativ weit weg von der üblichen Managementsprache der meisten Unternehmen. Im Folgenden wird statt von „Zweck“ von „Strategie“ gesprochen, auch wenn sich streng genommen aus dem Zweck, also den ultimativen Zielen eines Unternehmens, erst die Strategie, also der Weg zu dieser Zielerreichung, ergibt. Dasselbe gilt für „Hierarchie“, was für die Aufbau- und Ablauforganisation und damit die bestehenden Strukturen und Prozesse steht. Mitglieder werden üblicherweise eher Mitarbeitende genannt.
Was Kühl nicht betrachtet, aber in unserem Kontext essentiell ist, sind darüber hinaus die Arbeitsmittel, mit denen man zusammen diese Arbeit erledigen möchte. Organisationsentwicklung in den heutigen Zeiten ist stark getrieben davon, neue Arbeitsmittel, namentlich digitale Produkte bzw. Fertigungsmethoden einzuführen bzw. vorhandene Daten(ströme) sinnvoll zu nutzen. Es geht damit um die Themen Digitalisierung, Big Data und Künstliche Intelligenz, was üblicherweise als einer der großen Treiber von Organisationsveränderungen in den kommenden Jahren angesehen wird. Die Zukunftsfähigkeit einer Organisation wird wesentlich davon abhängen, wie sie diese neuen Möglichkeiten für sich nutzen kann. Die gewählten Arbeitsmittel bestimmen wiederum unmittelbar auch das gemeinsame Zusammenarbeiten, was sowohl die Strukturen/Prozesse verändert als auch andere Kompetenzen bei den Mitarbeitenden verlangt. Arbeitsmitteln gehören damit essenziell zur Substanz einer Organisation.
Strategie definiert so vor allem das „Was“ bzw. „Warum“, Menschen, Prozesse und Arbeitsmittel das „Womit“ und dann bleibt am Ende noch das „Wie“, das durch die Unternehmenskultur geprägt wird. Wie an anderer Stelle beschrieben, handelt es sich um ein wenig reflektiertes Grundverständnis, das stark bestimmt, wie man sich in einer Organisation verhält. Sie ist nicht irgendwo festgehalten, aber wenn sich ein Veränderungsbedarf nicht in die Logik der bisherigen Unternehmenskultur einfügt, wird es schwierig, Akzeptanz dafür zu finden. Unternehmenskultur durchdringt durch ihre Unkonkretheit die anderen Faktoren, da sie – anders als Mitarbeitende, Strukturen/Prozesse und Arbeitsmittel – nicht gut unmittelbar benannt und verändert werden kann, aber in alles andere hineingreift.
Das Organisationshaus als Rahmen für Organisationsentwicklungsthemen
Aus dem bisher Gesagten, ergibt sich eine Art „Organisationshaus“ mit der Strategie, entstanden aus dem eigentlichen Zweck der Organisation, als Dach, das über allem ragt, mit Menschen, Strukturen/Prozesse und Arbeitsmitteln als tragende Säulen und der Unternehmenskultur als Fundament, auf dem alles ruht:
Den gemachten Ausführungen folgend, kann nicht jede kleine Veränderung in einem Unternehmen als „Organisationsentwicklung“ angesehen werden. D. h., man kann nicht von Organisationsentwicklung sprechen, wenn z.B. in einem Unternehmen Mitarbeitende hinzukommen (eingestellt werden) oder ausscheiden (entlassen werden oder in Ruhestand gehen). Die Organisation als Ganzes erfährt dadurch erst einmal keine „Entwicklung“, sie bleibt in ihrer Grundausprägung und der Art des Zusammenarbeitens unverändert. Dasselbe gilt, wenn zwar Abteilungen umgebaut werden, sich aber an den eigentlichen Zielen, Prozessen und Formen der Zusammenarbeit nichts ändert. Auch nicht jedes kleine Tool, das eingeführt wird, wird gleich eine Organisation verändern, aber gegebenenfalls kann es doch dazu führen, dass neue Abteilungen aufgebaut und neues Personal akquiriert werden müssen.
Wie kann das Organisationshaus konkret genutzt werden?
Organisationsentwicklung kann nur erfolgreich sein, wenn eine Organisation bei Veränderungsbedarf – der sich zumeist aus einer geänderten Strategie ergibt – immer gleichermaßen Prozesse, Mitarbeitenden und Arbeitsmittel in ihre Betrachtungen miteinbezieht. Denn nur dann kann sie entscheiden, ob die beobachteten Änderungen einen grundlegenden Entwicklungsbedarf verlangen. Sollte das der Fall sein, muss besonders die Unternehmenskultur im Auge behalten werden, sonst ist das Vorhaben zum Scheitern verurteilt.
Die oft übliche Konzentration auf nur ein oder zwei Aspekte des Organisationshauses stellt – auch im Sinne des Cynefin-Modells – eine unzulässige Komplexitätsreduktion dar. Man kann sich nicht nur um eines der „Womits“ (Menschen, Strukturen/Prozesse oder Arbeitsmittel) kümmern. Alle Säulen müssen betrachtet werden und vor allem auch das „Wie“ (Unternehmenskultur) als Fundament miteinbezogen werden.
Wenn also Digitalisierungsvorhaben scheitern, dann liegt es meist weniger daran, dass die ausgewählte Software nicht die Richtige war, sondern, dass nicht genug Zeit investiert wurde, die richtigen Prozesse dazu zu entwickeln und die Menschen dazu zu befähigen, diese richtig zu verwenden.
Und wie kommt jetzt die Qualität hier ins Spiel?
Qualität, so meine Überzeugung, kann hier als eine Art von Transformationsriemen genutzt werden, um sich sowohl über die Ziele eines Veränderungsprojekts im Klaren zu werden, als auch sicherzustellen, dass keine Teile des Organisationshauses vergessen werden. Somit kann ich meinen Einführungsartikel zu Qualität und Organisationsentwicklung an dieser Stelle konkretisieren:
Das Nachdenken über etwaige geänderte Qualitätsansprüche auf Seiten der Kundschaft muss sich niederschlagen in einer geänderten Strategie. Sie wird Auswirkungen darauf haben, wie sich Mitarbeitenden, Struktur und Prozesse sowie Arbeitsmittel verändern müssen. Der benötigte Veränderungsbedarf wird dadurch ermittelt, dass man die Organisation auf ihre spezifische Art – also gemäß ihrer Unternehmenskultur – dazu bringt, über die veränderten Anforderungen an Qualität in den Arbeitsprodukte, der Qualität in der Zusammenarbeit und dem nötigen Aufbau von neuen Qualifikationen zu sprechen. Daraus wird sich genau der Handlungsbedarf ergeben, den es braucht, diese Qualitätsansprüche zu erreichen und der dieser Organisation angemessen ist. Durch das gemeinsame Nachdenken darüber ergeben sich Angleichungen im Weltverständnis und damit der Unternehmenskultur. Die Organisation kann sich als Ganzes und auf eine ihr angemessen Art weiterentwickeln.
Dr. Dina Brandt 
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