Gibt es verschiedene Geschwindigkeiten beim Denken?

Foto: Michael Pollak – CC BY 2.0

1. Es gibt zwei Arten, Probleme zu analysieren
2. Das Problem mit den zwei Systemen
3. Langsames Denken bedeutet Reflexivität

Organisationsentwicklung startet, wenn ein System erkennt, dass es etwas grundlegend ändern muss. Das setzt Erkenntnis, einen Denkprozess, voraus. Der Psychologe Daniel Kahneman (2016), hat in seinem Buch „Schnelles Denken, langsames Denken“ mit eindrücklichen Beispielen vorgeführt, warum wir Menschen eigentlich nicht gut darauf eingestellt sind, neue Herausforderungen als solche zu erkennen und dafür neue, spezifische, Antworten zu finden.

Zu Beginn seine Buches lässt Kahneman seine Leser:innen einige “Übungen” durchführen. Er bittet sie zuerst um Folgendes:

• Erkennen Sie, dass ein Gegenstand weiter entfernt ist als ein anderer.
• Vervollständigen Sie den Ausdruck „Brot und …“.
• Ziehen Sie ein „angewidertes Gesicht“, wenn man Ihnen ein grauenvolles Bild zeigt.

Danach fordert er sie auf Folgendes zu tun:

• Sich bei einem Wettlauf auf den Startschuss einstellen.
• Das Gedächtnis durchsuchen, um ein ungewohntes Geräusch zu identifizieren.
• Zwei Waschmaschinen auf das bessere Preis-Leistungs-Verhältnis hin zu vergleichen.

Spätestens bei der letzten Übung wird deutlich, worin der Unterschied liegt: während die erste Liste, ohne viel Überlegen, sofort ausgeführt werden kann, muss man sich bei der zweiten konzentrieren, nachdenken und gegebenenfalls auch einige Zeit aufwenden. Sie sind anstrengender zu erledigen.

Es gibt zwei Arten, Probleme zu analysieren

Was Kahneman damit verdeutlichen will, ist, dass wir in unserem Denken tatsächlich nicht nur eine konkrete Art und Weise zur Verfügung haben, Situationen einzuschätzen und angemessen darauf zu reagieren, sondern tatsächlich ein Zwei-Systeme-Denken besitzen, das je nach Anforderungen zum Einsatz kommt. System 1 („schnelles Denken“) ist eher für die automatischen Abläufe da, also für bereits eingeübte Situationen, die jederzeit und ohne viel Mühen abgerufen werden können. System 2 („langsames Denken“) hingegen läuft eher im Ruhemodus im Hintergrund. Es ist dafür da, eine Gesamteinschätzung abzugeben, im Sinne von: handelt es sich wirklich um eine bekannte, eingeübte Situation oder sind besondere Anstrengungen erforderlich, um angemessen zu reagieren? Kommt es zu dem Ergebnis, dass letzteres der Fall ist, übernimmt es die Aufgabe und erledigt sie auf eine bewusstere, damit gefühlt „aufwendigere“ Art und Weise. System 2 ist also für die komplizierteren Aufgaben da, für die kein Schema „F“ hergenommen werden kann, sondern auf die individuell reagiert werden muss.

Die Trennung in zwei Systeme ist der Tatsache geschuldet, dass sich kein menschliches Gehirn leisten kann, alle Situationen immer vollumfänglich zu analysieren. Der Kraft- und Zeitaufwand wäre zu hoch und ein solcher Einsatz ist oftmals auch nicht gerechtfertigt. Der Alltag lässt sich zumeist mit unhinterfragten Routinen erledigen – sei es beim Zähneputzen, beim Über-die-Straße-Gehen oder beim Trinken. Wir wissen, wie das geht, wir müssen uns die Reaktionen und deren Konsequenzen nicht jedes Mal erst vorstellen, wir können auf sie unbewusst zurückgreifen und unser Gehirn derweil mit interessanten Dingen beschäftigen (wie z.B. was man gestern im Kino gesehen hat).

D.h. alles, was er über Routinen erledigen kann, überlässt der Mensch gerne System 1. Nur, wenn eine Situation anspruchsvoller wird, schaltet es auf System 2 um. Mal abgesehen von offensichtlichen Gefahrensituationen wie das Balancieren auf einem schmalen Grat oder bei Entscheidung von größerer Tragweite wie z.B. einem Hauskauf, bedarf es laut Kahneman jedoch einigen Aufwand, das Gehirn auf das langsame Denken umzustellen. Oftmals schätzen Menschen Situationen oder Sachverhalte falsch ein, weil sie sich auf ihr schnelles Denken verlassen. Sie kommen quasi gar nicht auf die Idee, dass das System 1 nicht ausreichend bestückt ist, um eine Aufgabe angemessen zu bewerten. Es generiert vielmehr in seiner Schnelligkeit eine Einschätzung und Handlungsanweisung, die auf dem ersten Blick plausibel erscheinen. System 2 wird nicht ausreichend aktiviert, um diese zu hinterfragen.

Das Problem mit den zwei Systemen

Vieles kann dazu führen, dass wir zu einer falschen Einschätzung kommen. Mathematische Wahrscheinlichkeitsaussagen sind oftmals vermeintlich intuitiv zu treffen, aber verlangen eigentlich eine sehr differenzierte Auseinandersetzung mit dem Material. Oder manchmal hängt die schnelle Antwort gar nicht damit zusammen, was die Frage war, sondern vielmehr, wie bestimmte Fälle präsentiert wurden oder was man persönlich vorher erlebt hat. Kahnemans Fazit: Menschen halten sich oftmals für rationaler als sie tatsächlich sind. Sie geben sich mit der ersten Antwort zufrieden, weil sie gar nicht merken, dass es mehr bräuchte, um auf eine passendere zu kommen.

Was Kahneman dabei als Faulheit bezeichnet, System 2 hinzuziehen, kann konstruktivistisch damit erklärt werden, dass der Mensch dazu neigt, Situationen und Aufgaben, die ihm gestellt werden, in einem ihm bekannten Verständnisrahmen zu setzen. System 1 ist nichts anderes, als das Weltbild, mit dem der Mensch für sich gelernt hat, Wirklichkeit zu verstehen und Erlebtes einzuordnen. Der Mensch ist immer dabei, aktuelle Erfahrungen mit bereits Erlerntem abzugleichen. Dabei erlernte Verhaltensmuster dienen als Handlungsmaßstab, der Vertrauen sichert. System 2 hingegen hinterfragt genau dieses Erlernte. Es fragt: kann ich das, was meine Erfahrung mir (schnell) als angemessen Reaktion zurückgemeldet hat, wirklich auf diesen neuen Fall anwenden? Gibt es Parameter, die vielleicht für mich heißen, eine neue, bisher noch nicht erprobte Reaktion entwickeln zu müssen? Der Mensch muss sich und damit seine Wirklichkeit also in Frage stellen. Das ist mühsam und zermürbend. Ständig angewandt, würde er faktisch handlungsunfähig werden und sich selbst beständig anzweifeln. Dieses Vorgehen wird daher nur in Ausnahmenfällen aktiviert.

Wenn System 2 eingesetzt wird, heißt das nicht zwingend, dass dabei ein neues oder anderes Verhalten herauskommt, als wenn System 1 die Arbeit erledigen würde. Es kommt allerdings aufgrund fundierteren Abgleichs von Gewusstem mit Erlebtem zu diesem Ergebnis. Die vorgefundene Situation wurde evaluiert, mit bisherigen Erfahrungen verglichen und passend in ein bekanntes Verhaltensmuster überführt. System 2 kann aber eben auch feststellen, dass die vorgefundene Situation andere Rahmenbedingungen hat, als das was man bisher erlebt hat. D.h. man muss eine Antwort darauf finden, die man so nicht im Repertoire hat. Es wird etwas Neues ausprobiert und danach evaluiert, ob es das gewünschte Ergebnis gebracht hat, oder ob man beim nächsten Mal eine Modifikation ausprobieren muss. In jedem Fall war ein Innehalten notwendig. Das Vorgefundene musste einer aufwendigeren und damit anstrengenderen Analyse unterzogen werden und eine Entscheidung getroffen werden, die gegebenenfalls recht mutig war, da man damit unbekanntes Territorium betritt.

Langsames Denken bedeutet Reflexivität

Das Überlegen darüber, ob die bisherigen Erfahrungen und bekanntes Verhalten ausreichen oder ob es sich um eine unbekannte Situation handelt und eine neue Verhaltensweise gebraucht wird, kann als Reflexion bezeichnet werden. Man betrachtet sich, sein eigenes Denken, und bewertet es angesichts neuer Erkenntnisse. Menschen, die dazulernen, begeben sich in eine Form der Reflexion, die es so erlaubt, ihren Wirklichkeitshorizont zu erweitern und zu erneuern.

Auch Organisationen als Ganzes können auf einen solchen Mechanismus zurückgreifen. Interessanterweise unterstützen klassische QM-Methoden genau das. Denn auch sie verlangen, wenn Probleme entstehen, sich in der Analyse reflexiver Vorgehen zu bedienen. Anders als beim schnellen und langsamen Denken bevorzugt in Gemeinschaft mit anderen. Darauf werde ich in einem der nachfolgenden Einträge nochmal ausführlicher zu sprechen kommen.

• Daniel Kahneman: Schnelles Denken, langsames Denken, München 2016. ↑