Warum Organisationen öfters in zwei Schleifen denken und lernen sollten

Foto: Cheryl – CC BY 2.0

1. Denken Systeme auch Organisationen in zwei Geschwindigkeiten?
2. Das Einschleifen-Lernen und Zwei-Schleifen-Lernen
3. Wie kommt man in die zweite Schleife?
4. Im Team – okay, aber wie bekommt man eine ganze Organisation ins Zweischleifen-Lernen?
5. Ausblick: Zweischleifen-Lernen und Qualitätsmanagement

Wie in einem vorherigen Artikel ausgeführt, sind Menschen manchmal etwas träge beim Denken. Sie bedienen sich in Alltagssituationen gerne eines vereinfachten Mechanismus, um Situationen zu evaluieren und sie nach gewohnten Mustern erledigen zu können (System 1, schnelles Denken). Nur mit ein bisschen Mühe schaltet sich dagegen bei komplizierten Umständen ein zweiter, langsamer Mechanismus (System 2) ein, der eine bewusste Auseinandersetzung mit den Gegebenheiten verlangt. Nur in dem Fall kann man sagen, frau lernt etwas dazu (dazu bald mehr in einem der folgenden Einträge), da er neue Handlungsweise auf für ihn unbekannte Situationen anwendet.

Denken Systeme auch Organisationen in zwei Geschwindigkeiten?

Aus Sicht der Systemtheorie ist eine Organisation mehr als die Summe ihrer Einzelteile, also ihrer Mitglieder. Es hat ein Eigenleben, tradiert Erfahrungen, kennt Regeln der Zusammenarbeit unabhängig davon, wer gerade tatsächlich Teil des Systems ist. Gewöhnlich nennt man das Unternehmenskultur. Eine Organisation entwickelt damit auch eine Form des unbewussten Denkens, das sich vor allem durch das Handeln und Sprechen der Organisationsmitglieder manifestiert.

Routineaufgaben erledigt ein System ohne großes Aufhebens. Alle Organisationsmitglieder wissen ohne großes Überlegen, was zu tun ist, wenn eine Aufgabe zu erledigen ist. Gegebenenfalls werden dabei zwar neue Informationen verarbeitet, aber in gewohnter Art und Weise. Nur wenn etwas Ungewöhnliches passiert oder gar Veränderungen ins Haus stehen, fangen die Menschen an, darüber zu sprechen. Ein Denkprozess kommt in Gang, der idealerweise dazu führt, dass die Organisation an vielen Stellen über ihre Handlungsgrundlagen nachdenkt. Dies kann man durchaus als ein zweites, langsameres Denksystem der Organisation verstehen – unter der Voraussetzung, dass es gelingt, aus den verschiedenen Gedanken ein gemeinsames Handeln zu formen.

Das Einschleifen-Lernen und Zwei-Schleifen-Lernen

Die Organisationsentwickler Chris Argyris und Donald A. Schön (1999) haben in ihrem Klassiker „Lernende Organisation“ für diese zwei unterschiedlichen Verarbeitungsmodi die Bezeichnung des „Einschleifen-Lernens“ und des „Zweischleifen-Lernens“ gepprägt. Ein Beispiel für das Einschleifen-Lernen wäre, wenn ein Unternehmen bemerkt, dass es zunehmend Schwierigkeiten hat, Leute mit geeignetem Skillprofil einzustellen und das Einzige, was ihr dazu einfällt, ist, die Anwerbeaufwände zu verstärken, und z.B. mehr in Stellenanzeigen oder Social-Media-Recruiting zu investieren. Diese Maßnahmen hatten sich in der Vergangenheit als erfolgreich erwiesen, also greift man auf das Erlernte erneut zurück.

Doppelschleifen-Lernen hingegen setzt voraus, dass man nicht nur das vorliegende Problem wahrnimmt und nach eingeübter Manier behandelt, sondern zugleich erkennt, dass evtl. die vorhandenen Reaktionsmechanismen nicht mehr passend sind, um es dauerhaft bzw. ausreichend zu beheben. Es wird also nicht nur eine Schleife zum bisher Erlernten “gedreht”, sondern auch noch eine zweite zu den Rahmenparametern, die bisher zur Lösungsfindung gedient haben. Bei dem Beispiel mit dem Recruiting könnte das z.B. sein, bei einer Gesamtbetrachtung des Arbeitsmarkts und der eigenen Positionierung festzustellen, dass gar nicht die Recruitingmethoden das Problem sind, sondern dass das Unternehmen als Arbeitgeber:in aufgrund von mangelnden Angeboten für die Mitarbeitenden unattraktiv ist. Eine solche Erkenntnis setzt voraus, dass man nicht nur darauf schaut, wo man offene Stellen ausschreibt, sondern grundsätzlich überprüft, ob man als Unternehmen gegenüber den Mitbewerbern konkurrenzfähig ist, bzw. was die Erwartungshaltung heutzutage auf dem Arbeitsmarkt ist. Die Menschen müssen „über den Tellerrand“ schauen, was anspruchsvoll und oft auch desillusionierend ist.

Wie kommt man in die zweite Schleife?

Zweischleifen-Lernen wird wesentlich, wenn das zu bearbeitende Problem multikausal oder auf diffusen Rahmenbedingungen beruht, wie z.B. geänderten Marktansprüchen oder das Aufkommen von neuen Technologien. Aber wie schon beim einzelnen Menschen ist klar, dass es sich ein Unternehmen nicht leisten kann, ständig und ununterbrochen die eigenen Grundlagen in Frage zu stellen und aufwendige Selbstbetrachtung zu betreiben. Der Anspruch ist also, Fragen, die mit Routinelösungen beantwortet werden können, von Fragen zu unterscheiden, die einer besonderen Form des Innehaltens, der Reflexivität bedürfen.

Eine der Ansätze ist es, Routinen mit Hilfe von Irritationen zu hinterfragen. Indem Routinen durchbrochen werden oder durch neue Kolleg:innen Bekanntes hinterfragt wird, müssen die Menschen kurz innehalten und überlegen, was die Grundlagen für diese Routine sind. Es muss umgeschaltet werden und die Rahmenbedingung der eigenen Handlung hinterfragt werden. Und nur, wenn einem beim langsamen bzw. Zwei-Schleifen-Lernen noch eine vernünftige Begründung einfällt, können die Dinge so bleiben. Ansonsten muss gemeinsam überlegt werden, was daran zu ändern ist. Solche Fragen bringen das Denken also aus seiner Trägheit heraus. Und je mehr ein Team im Zwei-Schleifen-Lernen geübt ist, desto schneller und besser ist es in der Lage, die Notwendigkeit eines Innehaltens zu identifizieren und gemeinsam neue Lösungen zu entwickeln.

Im Team – okay, aber wie bekommt man eine ganze Organisation ins Zweischleifen-Lernen?

Gerade, wenn man davon ausgeht, dass eine Organisation mehr als die Summe ihrer Mitglieder ist, erscheint es nicht trivial, eine ganze Organisation in den Modus eines Zweischleifen-Lernens bringen zu wollen. Wie Argyris/Schön darstellen, beginnt der Erkenntnisprozess meist in einem einzelnen Bereich oder einer Abteilung. Und oftmals betreffen die Erkenntnisse auch nicht die Organisation als Ganzes, sondern es genügt, wenn die jeweils Beteiligten für ihr eigenes Arbeiten Veränderungsbedarf identifizieren. 

Die Kunst ist jedoch, wesentliche Änderungen, die die Organisation als Ganzes betreffen, zu erkennen und dafür Sorge zu tragen, dass diese über den Bereich hinaus verstanden werden. Der Innovations- und Nachhaltigkeitsforscher Manfred Moldaschl (2005), nennt diese Form der organisationalen Eigenbewertung „institutionellen Reflexivität“. Zweischleifen-Lernen muss damit auch beinhalten, zu verstehen, wer und warum von dem Änderungsbedarf betroffen ist. Dies ist zu allererst Aufgabe des Managements, aber nicht nur.

Damit kommt Kommunikation erneut eine hohe Bedeutung zu. Denn über Veränderungen muss in jedem Fall auch mit Nichtbetroffenen gesprochen werden, damit alle, als Teil des Systems, verstehen, warum sich eine Organisation – vielleicht nur in Teilen – verändert. Es verändert das gemeinsame Wirklichkeitsverständnis und damit die Unternehmenskultur. Außerdem kann die Erkenntnis so vielleicht auch für andere Fragestellungen genutzt werden oder es sich eben doch zeigen, dass ein größerer Bereich von der Erkenntnis profitieren kann als gedacht. Management kommt hier die Rolle des Ermöglichers zu, das institutionelle Reflexivität anstößt und Veränderungsbedarf weiterträgt.

Ausblick: Zweischleifen-Lernen und Qualitätsmanagement

Eine Organisation muss also institutionelle Mechanismen ausprägen, die es ermöglicht, zur richtigen Zeit innezuhalten und aus einem Einschleifen-Lernen in eine Reflexivität und damit organisationales Lernen zu kommen. Denn nur in einem Zweischleifen-Lernen wird Entwicklung überhaupt möglich. In einem nächsten Kapitel werde ich das anhand von praktischen Beispielen aus dem klassischen Qualitätsmanagement noch einmal genauer beleuchten. Auch wenn einer meiner größten Vorwürfe an das Qualitätsmanagement heißt, dass es Routinen fördert und zu wenig über die Ziele einer Organisation im Ganzen nachdenkt – die Methodik bietet trotzdem gute Ansätze, reflexive Mechanismen in Gang zu setzen!

• Chris Argyris/Donald A. Schön: Die lernende Organisation: Grundlagen, Methode, Praxis, Stuttgart 1999. ↑
• Manfred Moldaschl: Institutionelle Reflexivität: Zur Analyse von „Change“ im Bermuda-Dreieck von Modernisierungs-, Organisations- und Interventionstheorie, in: Michael Faust/Maria Funder/Manfred Moldaschl (Hrsg.), Die „Organisation“ der Arbeit, Arbeit, Innovation und Nachhaltigkeit, 1. Aufl. Aufl., München; Mering 2005, S. 355–382. ↑